Perché l’Agile è essenziale nella trasformazione digitale
Negli ultimi anni, Agile è diventato sinonimo di trasformazione digitale. I vertici aziendali hanno compreso che strumenti digitali e nuove tecnologie generano valore solo se supportati da processi decisamente più agili. L’efficacia di questo cambiamento è stata provata in diversi settori.
Nel settore bancario, ad esempio, ING rilascia aggiornamenti su web e app ogni 2–3 settimane anziché ogni 5–6 mesi, migliorando sensibilmente la soddisfazione dei clienti. Anche Standard Bank ha introdotto Agile nel suo sviluppo software, identificando e correggendo bug in fase precoce, aumentando così la qualità delle app mobile e la fiducia di dipendenti e clienti.
Il ruolo attivo del top management
Molti leader confidano nella struttura IT per trasformare la propria azienda, senza occuparsi direttamente dei processi. La visione tradizionale vede l’agilità come competenza esclusiva del reparto tecnico, mentre le business unit continuano a “scaricare” richieste all’IT senza partecipare al processo in modo integrato. Il risultato è un blocco nell’adozione dell’agile: mancano visione comune, interazione costante e cultura del test & learn.
Per invertire questa tendenza, è necessario che l’agilità diventi un tema strategico anche per il board: così si sottolinea l’importanza di un cambiamento tecnologico e culturale condiviso. In questo modo, sviluppo del software e business diventano processi collaborativi, in cui interazioni quotidiane e apprendimento continuo guidano l’innovazione.
Sei abitudini chiave per favorire l’adozione dell’Agile
Manager d’azienda e responsabili IT possono promuovere concretamente l’agilità adottando queste pratiche:
1. Coinvolgimento diretto dei business owner
Alcuni manager di linea devono assumere il ruolo di product owner, responsabili della visione e della performance del prodotto. Questo richiede la partecipazione attiva a riunioni Agile (daily scrum, sprint planning/review) e autonomia decisionale. I product owner, grazie alla loro conoscenza del mercato, collaborano con l’IT per definire roadmap e priorità.
2. Sviluppo del prodotto in squadra
L’approccio Agile non si basa su brief trasmessi dall’azienda all’IT, ma su co-sviluppo continuo. Business e IT devono interagire quotidianamente, anche utilizzando strumenti visuali. Un esempio efficace? Bozzetti condivisi sui quali il product owner può annotare preferenze o modifiche, stimolando feedback immediati da parte del team tecnico.
3. Promuovere internamente il prodotto
Il top management ha il compito di sostenere i product owner e gli sviluppatori, valorizzando i rilasci interni. Creare video dimostrativi, presentare le novità in town hall e raccogliere idee dai colleghi favorisce una cultura in cui il feedback è parte integrante del processo evolutivo, non una critica passiva.
4. Pensare sempre come utenti
Anche i leader possono essere utenti dei prodotti in sviluppo, ma in genere il loro ruolo è diverso. È fondamentale che i product owner rappresentino fedelmente le esigenze reali degli utenti. Chiedere costantemente: “Chi usa il prodotto? Quali problemi vuole risolvere?” aiuta a progettare soluzioni che funzionano davvero.
5. Abituarsi a soluzioni “sufficientemente buone”
L’agile preferisce un prodotto minimo ma funzionante (MVP) piuttosto che aspettare la soluzione perfetta. Spesso i manager C-level faticano ad accettare il rilascio incrementale. In questo caso, il CIO ha un ruolo cruciale nel dimostrare successi già ottenuti con MVP e nella stabilire aspettative di miglioramento progressivo, non perfetto al primo tentativo.
6. Estendere l’Agile oltre l’IT
Con l’aumentare della pratica agile, emergono zone aziendali ancora ancorate a processi tradizionali e lenti. Il top management, insieme all’IT, deve identificare aree strategiche e adottare principi agili anche in reparti come vendite, produzione e supply chain, trasferendo flessibilità e rapidità dove servono di più.
Superare la frattura tra business e IT
Adottare l’Agile richiede tempo, ascolto e attenzione continua da parte dei leader, ma con il supporto de IT diventa più gestibile. I manager comprendono meglio i termini tecnici, individuano le competenze necessarie e trasformano approcci intuitivi in KPI concreti (es. customer satisfaction, time to market, coesione interna).
In questo modello, non esistono ordini dall’alto o colpevoli esterni: si costruisce un unico team integrato, dedicato a innovare, migliorare i processi e rafforzare il legame con clienti e partner.
